7. Luento 16.11.2015

Seitsemännellä luennolla aiheena oli globalisaatio ja sen johtaminen. Globalisaatiolla eli kansainvälistymisellä tarkoitetaan integraatiota, joka on maailmanlaajuista. Olen huomannut, että ihmiset monesti mieltävät globalisaation vain taloudellisena ilmiönä, mutta mielestäni olisi tärkeää huomata miten se käsittää ja vaikuttaa samalla myös niin kulttuuriin kuin politiikkaankin. Kuitenkin liiketaloudesta puhuttaessa globalisaatio tarkoittaa kaupankäyntiä koko maailman kanssa, ilman rajoja.

Luennon aloitimme katsomalla neljä videota, joissa pohdimme millaisia erilaisia johtamistyylejä videoklipit edustavat. Videoiden perusteella kävi ilmi, että erilaisiin tilanteisiin sopivat erilaiset johtamistyylit, sekä yrityksen sen hetkisellä tilanteella voi olla vaikutusta siihen, miten yritystä tulisi johtaa. Videoista ilmeni myös, että osa niillä esiintyneistä johtajista edustivat selkeästi vain yhtä johtamistyyliä, kun taas osalla johtajista oli havaittavissa useiden eri johtamistyylien piirteitä. Tämän perusteella voikin päätellä, että johtamistyylillä on suuri vaikutus niin organisaation toimivuuteen kuin kilpailukykyynkin, sekä erilaisilla organisaatioilla täytyy olla käytössään erilaisia johtamistyylejä.

Luennolla puhuttiin monikansallisista yrityksistä, joilla siis tarkoitetaan yritystä jolla on samanaikaisesti toimintaa monissa eri valtioissa. Useimmiten yritysten kansainvälistymisellä nähdäänkin pintapuolisesti ajateltuna olevan ajatus vain liiketoiminnasta ja jakelusta eri valtioissa, mutta useimmiten kansainvälistymisen yhtenä suurimmista syistä on kuitenkin suurtuotannon edut. Näin globalisoitumalla yritys pääsee kiinni kansallisiin resursseihin, kuten työvoimaan ja raaka-aineisiin, joita hyödyntämällä yritys voi laskea kustannuksiaan huomattavastikin. Tämä johtuu siitä, että monissa kehittyvissä maissa, niin palkkakustannukset kuin verotuskin ovat huomattavasti matalammat. Tämän takia kansainvälistyminen ei olekkaan enää yrityksen itse päätettävissä, koska markkinoilta useimmiten löytyy jokin monikansallinen suuri yritys, joka pystyy hyödyntämään alhaisempia kustannuksia ja näin pakottaa samoilla markkinoilla toimivat pienemmätkin yritykset hintakilpailuun.

Luennolla käsiteltiin myös yritysten globalisoitumisen syyn lisäksi sitä, että miten yrityksen globalisoituvat. Koska globalisoituminen ei ole enää yrityksen oma päätös, niin erilaiset suhteet yritysten välillä mahdollistavat monen yrityksen pääsyn kansainvälisille markkinoille, vaikka muutoin sen mahdollisuudet kansainvälistyä olisivatkin heikot. Näistä yhtenä voisi esimerkiksi nostaa esille strategiset allianssit.

Luennolla puhuttiin myös siitä kuinka tietoliikenne kuin logistiikkakin ovat osaltaan vaikuttaneet yritysten globalisoitumiseen. Molemmat ovat omalta osaltaan mahdollistaneet ja vauhdittaneet yritysten nopeaa kansainvälistymistä. Tietoliikenne mahdollistaa, että ihmiset pystyvät olla yhteydessä toisiinsa niin ajasta kuin paikastakin riippumatta, joka mahdollistaa tiedon kulun eri osien välillä. Niin kuin luennolla tulikin ilmi, logistiikka on myös todella merkittävä osa globalisoitumista.  Se mahdollistaa yritysten kyvyn toimia tehokkaammin ja samalla mahdollistaa yksityishenkilöille mahdollisuuden tilata tavaraa ympäri maailmaa. Esimerkiksi ulkomailta tilatun tuotteen toimitusaika voi olla yhtä lyhyt tai jopa lyhyempikin kuin maan sisällä tilatun tuotteen toimitus.

Käsittelimme myös luennolla globalisaation hyötyjä sekä haittoja. Yksi globalisaation merkittävimmistä hyödyistä on varmasti se, että se mahdollistaa myös kehittyvien valtioiden kehittymisen. Toisaalta negatiivisina puolina ovat työolosuhteet sekä ympäristövaikutukset, jotka vääristävät ihmisarvoja sekä kestävää kehitystä.

Luennon lopussa Hydrolinen CEO Mikko Laakkonen kertoi muutosjohtamisesta kansainvälistyvässä yrityksessä.  Hän korosti paljon ihmisten merkitystä yrityksen toimivuudessa ja johtamisessa, mitä kuvaakin mielestäni hyvin hänen yhteenvetonsa ”kaikki lähtee ihmisistä – muista tavoitteet”. Sekä miten muutos on tärkeää ”Hyväksy, että muutos on välttämätöntä – jatkuva parantaminen.”

8. Luento 20.11.2015

Viimeisellä eli kahdeksannella luennolla aiheena oli innovaatioiden ja muutoksen johtaminen, sekä johtamisen uudet suuntaukset. Tavoitteina oli ymmärtää muutoksen roolista organisaatiossa, sekä ymmärtää mitä on innovaatiojohtaminen ja mikä on sen rooli liiketoiminnassa. Lisäksi tavoitteena oli tietää erilaisia näkökulmia innovaatioihin sekä muutokseen.

Luennon aluksi katsoimme aiheeseen johdattelevan videoklipin, jossa käsiteltiin innovaatiota ja sen johtamista. Videossa korostettiin kykyä tunnistaa koko innovaatioprosessi sekä, että tavoitteet uskalletaan asettaa tarpeeksi korkealle. Innovaatioprosessi onkin yksi yrityksen pääprosesseista ja vaikka johtajan rooli on keskeisessä merkityksessä innovaatioprosessissa, on tärkeää ymmärtää, että se on kuitenkin koko yrityksen tehtävä.  On myös tärkeää ymmärtää, että innovaatiojohtaminen ei ole ainoastaan ideasta innovaatioksi- prosessinjohtamista, vaan se on käsitteeltä hyvin laaja. Näin koko yrityksen henkilökunta täytyykin saada uskomaan uudistukseen ja sitoutumaan prosessiin.

Luennolla kävimme myös läpi erilaisia muutostyyppejä, joita ovat esimerkiksi ponnisteluperustaiset sekä visioperusteiset muutostyypit. Muutos voidaan nähdä myös suunniteltuna muutoksena tai prosessuaalisena muutoksena. Suunnitellussa muutoksessa nimensä mukaan muutos voidaan suunnitella ja toteuttaa rationaalisella tavalla. Tällöin muutos nähdään myös valitettavana  ja ulkoisten prosessien aikaansaamana prosessina. Kun taas prosessuaalisessa muutoksessa muutos on multilineaarinen ja muuttuva eli tällöin monet muutokset tapahtuvat samanaikaisesti.

Luennolla käsiteltiin myös innovaatiota sekä innovaation kartoitusta. Innovaation kartoitukseen kuuluu aloitus-, kehitys- sekä täytäntöönpanoperiodi sekä innovaatiomatkan ohjaaminen. Kuitenkin uusia innovaatioita voidaan ns. tappaa vääränlaisilla toimintatavoilla. Jotta uudet innovaatiot onnistuisivat ja tulisivat käytäntöön täytyisi olla luova ja uskalias. Nämä ovatkin minusta todella tärkeitä asioita, jotta uudet ideat saadaan käyttöön sen lisäksi, että niihin uskotaan. Muutosta voidaan tarkastella monista eri näkökulmista ja miten se koetaan organisaatioissa. Luennolla käsittelimme ongelma- ja ratkaisukeskeisyyttä sekä muutosvastarintaa. Muutoksessa voidaan nähdä myös erilaisia rooleja sen mukaan miten kukin suhtautuu muutokseen, kuten innostujat, kyynikot, tarkkailijat ja kriitikot.

Luennon lopussa Talentreeltä Suvi von Becker kertoi valmentavasta johtamisesta ja sen merkityksestä niin organisaatioissa kuin innovatiivisuudessa. Hänen esityksensä oli todella mielenkiintoinen ja inspiroiva, varsinkin sen takia, etten ollut aikaisemmin kuullut valmennuksesta ja coachingista. Coachingin pääperiaatteena on motivoiminen, erilaisten näkökulmien ymmärtäminen, toimintakeskeisyys sekä varsinkin ymmärrys siitä miten nähdä maailma. Usein kuvittelemmekin, että ymmärtäisimme asiat samalla tavalla, mutta valmennuksella haetaankin huomiota siihen miten jokainen näkee maailman eri tavalla. Valmentavassa johtamisessa ajatuksena onkin saada ihmiset itse ymmärtämään ja oivaltamaan uusia ratkaisuja ja toimintatapoja.

Suvi von Beckerin esitys ja luento saikin miettimään miten tärkeää coaching voi olla yrityksissä. Hän kertoi monia esimerkkejä missä sen avulla on saatu aikaan uudistuksia erilaisten toimintatapojen muutosten johdosta. Hän otti myös esiin ROSA-mallin (reality, object, solutions, action), joka on hyvin helposti ymmärrettävissä.  Vaikka ROSA-malli onkin yksinkertainen ja sitä voi käyttää monissa eri tilanteissa, on sen toteuttaminen varmasti vaikeampaa. Kokonaisuudessaan esitys sai pohtimaan monia asioita uudelta kantilta ja näkemään monia asioita uusista erilaisista näkökulmista.

Kuudennen kerran aiheenamme käsittelimme byrokratiaa ja byrokraattista organisaatiomallia. Byrokratia luo helposti negatiivisia ajatuksia sekä antaa tunteen vaikuttamismahdollisuuksien puutteesta. Vaikka byrokratia usein nähdäänkin jäykkänä ja hitaana, ei sen pitäisi kuitenkaan olla este innovoinnille. Ilman minkäänlaisia sääntöjä tai valtarakennetta organisaation toiminta olisi todennäköisesti hyvin sekavaa ja organisaatio tuskin pystyisi menestymään. Menestyvä organisaatio siis tarvitsee sääntöjä, mutta sen myös pitäisi pystyä sopeutumaan ympäristöönsä. Vakaassa ympäristössä byrokraattinen organisaatio toimiikin hyvin, sillä sen ei tarvitse reagoida asioihin niin nopeasti. Esimerkkejä byrokraattisista organisaatioista ovat armeija, koulut sekä poliisilaitos, josta meillä olikin vierailija kertomassa byrokratian toimivuudesta.

Byrokratiassa on yleensä korkea valtarakenne sekä tarkat säännöt, jotka luovat puitteet organisaation toiminnalle. Korkea valtarakenne kuitenkin hidastaa päätöksen kulkua ja pienilläkin päätöksillä voi mennä kauan ennen hyväksymistä niiden siirtyessä alemmilta tasoilta ylemmille porras kerrallaan.  Byrokratian tasoon vaikuttavat lainsäädäntö sekä organisaation toiminta ja ympäristö. Byrokratian ei kuitenkaan tulisi olla liian jäykkää, sillä liian jäykkä byrokratia aiheuttaa pelkoa, epäluuloisuutta ja alemmuuden tunnetta työntekijöissä. Se myös hidastaa tiedonkulkua ja vääristää viestintää. Byrokratian tehokkuuden oletetaan perustuvan rationaalisuuteen sekä sen ennustettavuuteen. Byrokratia ei kuitenkaan huomioi ihmisten välisiä ystävyyssuhteita ja sitä etteivät ihmiset välttämättä aina toimi niin kuin heidän oletetaan toimivan, sillä ihmiset kuten myös johtajat toimivat rajoitetun rationaalisuuden puitteissa. Lähes aina päätöksiin vaikuttavatkin niin tunteet kuin aikaisemmat kokemuksetkin.

Tunnilla käydyistä asioista monilla meistä oli jo hyvä pohja pääsykokeista ja se varmasti helpotti uusienkin asioiden oppimista. Pääsykokeen pohjalta byrokratiasta jäi melko negatiivinen kuva, mutta Itä-Suomen poliisilaitokselta vierailemaan tullut Jyrki Haapala kuitenkin kertoi myös byrokratian positiivisista puolista. Byrokratia voi siis toimia hyvin, kunhan sen sovittaa organisaation tavoitteisiin ja ympäristöön. Liian tiukkaa kurinpitoa ja liikaa jäykkyyttä tulisi välttää. Kannattaa siis miettiä ovatko kaikki säännöt ja muodollisuudet varmasti tarpeellisia. Alaiset luultavasti kuitenkin arvostavat pehmeämpää lähestymistapaa sekä mahdollisuutta vaikuttaa organisaation asioihin. Byrokraattiset organisaatiot ovat ehkä nykypäivänä harvinaisempia kuin ennen. Kansainvälistyminen sekä kilpailun tuomat haasteet vaativat nopeampaa päätöksentekoa, johon liian byrokraattinen organisaatio ei välttämättä pysty vastaamaan. Siksi rakenteeltaan byrokraattisen organisaation voi jossain määrin olla hyvä ottaa vaikutteita orgaanisemmasta organisaatiosta.

Luennon jälkeen käsitykseni byrokratian negatiivisuudesta vähenivät, sillä Haapalan puhe sai minut ymmärtämään, että byrokratiajohtaminen on joissain organisaatioissa niiden elinehto ja ainoa tapa saada ne toimimaan niiden tarkoituksen mukaisesti. Esimerkiksi poliiseilla on oltava erittäin tiukat säännöt, eikä kukaan voi lähteä yksin hötkyilemään. Poliisin on huomattavasti helpompi tehdä työtään, kun hänen toimenkuvansa on selkeä ja tarkasti rajattu. Byrokraattisessa organisaatiossa ohjeet tulevat ylemmältä tasolta ja käskyn saaneen henkilön on vain toteltava sen kummemmin kyselemättä. Luennolla tuli paljon myös uutta tietoa vanhan pohjan päälle sekä jäi  hyvin erilainen kuva byrokraattisesta johtamismallista, kuin minulla oli ennen ollut.

4. luennon aiheena oli kulttuurien ja vallan johtaminen. Kulttuuri on päivittäistä tietoa, jota ihmiset piintyneesti käyttävät tulkitakseen ympärillä olevaa maailmaan. Kulttuuriin kuuluvat myös normit, joita ovat muun muassa oletukset ja epäviralliset säännöt. Normit tuovat kulttuurin piirteitä ehkä eniten esille, sillä niiden avulla paljastuvat epäviralliset tavat ja tottumukset, jotka ohjaavat ihmisten käyttäytymistä. Tämä näkyy myös organisaatiokulttuurissa erityisesti siinä, miten ihmiset tekevät päätöksiä tai esittelevät organisaatiotaan muille. Organisaatiossa vallitsevat näkyvä ja näkymätön kulttuuri, joista näkyvä osa on vain jäävuoren huippu, johon kuuluvat muun muassa työnohjaus ja tavoitteet. Olen omassa työelämässäni huomannut saman, että oikeastaan näkyvät piirteet ohjaavat päivittäistä työtä virallisesti, mutta oikeasti näkymätön osa, kuten asenteet ja arvot sekä keskinäiset henkilökohtaiset suhteet vaikuttavat huomattavasti enemmän esimerkiksi siihen, minkälainen ilmapiiri organisaatiossa on tai miten tehokkaasti tai tehottomasti se pystyy toimimaan näiden ominaisuuksiensa vuoksi.

Luennon aiheena oli lisäksi valta ja vallankäyttö. Valta voi olla pakottamista tai se voidaan myös kokea positiivisena ja vähemmän mekaanisena. Vallan paradoksin mukaan valtaa on vain silloin, kun on ylemmässä asemassa ja eri mieltä samantasoisten tai alemmalla tasolla olevien kanssa. Tämän huomaan itse siitä, että esimerkiksi johtajat tuntuvat vaikuttavammilta jos he uskaltavat olla eri mieltä ja toteuttaa näkemystään, vaikka muut olisivatkin aluksi sitä vastaan.

Yksi esimerkki johtamistyylistä luennolla oli Nokian johtaja. Pohdinta-aiheena oli se, että aiheuttiko pelolla johtaminen Nokian menestyksen heikkenemisen. Jos vertaan asiaa omaan työpaikkaani, niin miellekkyys ja tehokkuus muuttuvat heti, jos työilmapiiri ei ole rento ja sellainen, jossa on mukava työskennellä. Pelolla johtaminen vaikuttaa ilmapiirin lisäksi myös uusien ideoiden syntymiseen, sillä kukaan tuskin uskaltaa ehdottaa uusia ehdotuksia ja innovaatioita johtajalle, jonka kokee pelottavaksi tai epämiellyttäväksi. Tämä johtaa samalla heikentävästi työntekijöiden motivaatioon, joten mielestäni yksi selitys Nokian heikkenemiseen on ollut huono johtaminen, sillä uusia innovaatioita olisi voitu kehittää, jos työilmapiiri olisi ollut siihen sopiva, eikä pelolla hallittu.

Samalla tavoin totaali-instituutiot tappavat mielestäni työntekijöiden luovuuden, sillä heitä esimerkiksi hallitaan voimakkaasti sekä kaikki työskentely on virallista ja rationaalisesti suunniteltua. Työntekijät kuitenkin alimmilla tasoilla usein tekevät mekaanisesti sitä tehtävää, joka heille on annettu ilman suurempia uusia ehdotuksia tai vastaväitteitä. Tämä tuli myös hyvin esiin Milgramin tottelevaisuuskokeessa, sillä kun jollakin toisella on valta ja vastuu kuin itsellä, ihmiset pystyvät tekemään kauheitakin asioita ilman suurempia vastaväitteitä. Jos asiaa ei ajattele ihan näin kärjistettynä, huomaan itsekin laittavani välillä töissä aivot narikkaan, sillä vastuu ei ole minulla. Tällä tavoin oma luovuuteni häviää ja hyvätkin ehdotukset voivat jäädä piiloon. Tähän tulisi johtamistavassa ja vallankäytössä kiinnittää huomiota, miten organisaation ilmapiiristä ja suhteista saataisiin sellaiset, että siellä olisi tilaa jokaisen uusille ehdotuksille ja tekemistavoille.

Viides luento osoittautui mielestäni parhaaksi koko kurssin aikana. Luennot tarjosivat peruspohjan viestintäprosessien ymmärrykseen ja esittelivät viestintälähestymistapojen hyödyt ja puutteet. Oppimisen kannalta tärkein osio oli kuitenkin väittely, jossa kukin opiskelija sai itsevalitsemassaan ryhmässä miettiä ja perehtyä yrityksen etiikkaan ja yhteiskuntavastuuseen. Tämä on mielestäni tehokkain tapa todella sisäistää juuri opittua, kun joutuu perustelemaan omia mielipiteitään jopa väittelyn keinoin. Saimme aikaan hyvää keskustelua jo ryhmissä, mutta todellinen tutkiskelu alkoi vasta väittelyiden käynnistyttyä. Oli mielenkiintoista, kuinka kärjistämällä aikaansaadut kannat saivat aikaan monipuolista ja ajattelua herättävää keskustelua. Yrityksen etiikka on yhä enenevässä määrin muodostunut yhä tärkeämmäksi tekijäksi liiketoiminnan kentässä. Ei ole enää yhdentekevää, millaisiin arvoihin yritys toimintansa perustaa, sillä siitä on tullut jopa kilpailuvaltti. Kuluttajat ovat nykyisin tiedostavia ja he saavat haluamaansa informaatiota nopeasti ja vaivattomasti. Se asettaa haasteen myös yrityksen viestinnälle, niin sisäiselle kuin ulkoiselle, jolloin organisaatioviestinnän tehokas hyödyntäminen on olennaisessa roolissa. Kun jo sisäisessä viestinnässä on saatu aikaan aito tahtotila noudattaa yrityksen eettisiä arvoja, ne välittyvät myös kuluttajille sellaisina, ja johtavat yrityksen strategian mukaiseen tavoitteeseen. Luennolla käyty esimerkki Volkswagen-skandaalista on oiva esimerkki siitä, kuinka kauan rakennettu laadukas ja luotettava brändi kokeekin suuren kolauksen kun toiminnan etiikka osoittautuu täysin päinvastaiseksi.  Antoisinta tässä luennossa oli se, kuinka varmasti jokainen osallistuja joutui kyseenalaistamaan omia kantojaan ja tutkiskelemaan, mikä minulle on tärkeää. 

Johtaminen on käsitteenä monisyinen ja alati muutoksessa oleva aikansa kuva. On syytä tehdä selkeä ero asioiden ja ihmisten johtamisen (management vs leadership) välille. Kun klassiset koulukunnat käsittivät johtamisen ylhäältä alaspäin suuntautuvana toimintona, nähtiin myös alainen passiivisena ja ohjailtavana resurssina, jonka johtamisella pyrittiin ainoastaan saamaan mahdollisimman suuri hyöty irti hänen osaamisestaan. Sittemmin on ymmärretty ihmisten todellinen arvo työyhteisössä enemmänkin voimavarana kuin kulueränä. Myös ihmisten johtamisessa on kyse henkilöstön ohjaamisesta, motivoinnista ja jopa kontrolloimisesta, mutta näkökulma on enemmänkin rakentava ja inspiroiva kuin ainoastaan tulokseen ja maksimaaliseen hyötyyn tähtäävä.

                                                                                       Kuva 1. Boss vs Leader

Johtamisen voi jaotella useiden eri teorioiden mukaan erilaisiksi kokonaisuuksiksi. Esimerkiksi tilannejohtamismalli (Hersey, ym. 1996) painottaa sopivaa johtamistapaa, joka riippuu alaisten valmiuksista ja halukkuudesta tulla johdetuiksi. Tällöin myös johtajan henkilökohtaiset valmiudet lukea alaisiaan ovat avainasemassa. Esimerkiksi kykenevälle ja halukkaalle alaiselle sopivaksi johtamistavaksi katsotaan delegointi, kun taas kykenemättömälle ja haluttomalle paras tapa on sanominen. PATH GOAL -johtamisteoria taas jaottelee johtajat kuuteen (ohjaava, tukea antava, osallistuva, suorituskeskeinen, verkostoituva, arvoperustainen) eri tyyppiin, jotka perustuvat enemmänkin johtajan henkilökohtaisiin ominaisuuksiin – ei niinkään alaisten valmiuksiin.

Liiketoiminnalliset johtajat ovat hyvin tehtäväorientoituneita ja noudattavat tiukasti organisaation politiikkaa ja pysyvät sekä suunnitelmissa että aikatauluissa. Karismaattiset johtajat ovat motivoivia ja taitavia luomaan luottamuksen ilmapiirin. Muutosjohtajuudelle on erityisen suuri tilaus alati muuttuvassa ja innovaatiohakuisessa yhteiskunnassamme. Kun siihen vielä yhdistetään liiketoiminnallisuus, voidaan puhua niin sanotuista täyden osaamisen johtajista.

Uudemmissa näkökulmissa johtajuudella pyritään näkymättömämpään hierarkiaan ja ihmisläheisempään otteeseen, jolloin johtaja toimii osana organisaatiota tasavertaisena tiimien rakentajana ja jopa ihmisten palvelijana.

HENKILÖSTORESURSSIEN JOHTAMINEN

Henkilöstöresurssit ovat mielestäni yrityksen suurin voimavara, joka oikein johdettuna tuottaa myös sille suurimman menestyksen. Henkilöstöresurssien johtamisella pyritään rekrytoinnin, valinnan, säilyttämisen ja kehittämisen avulla luomaan mahdollisimman kestävä ja tasapainoinen runko yrityksen muulle toiminnalle. Kun henkilöstö voi hyvin, tekee koulutustaan vastaavia tehtäviä ja kun sitä kunnioitetaan, se myös viihtyy paremmin työssään. Tämä saa aikaan positiivisen kierteen, jossa hyvin tehdystä rekrytoinnista lähtien kaikki henkilöstötoiminnot tukevat toisiaan ja johtavat lopulta parhaaseen lopputulokseen niin yrityksen kuin työntekijänkin näkökulmasta.

Puhuttaessa henkilöstöresursseista, voidaan se jakaa käsitteellisesti kovaan ja pehmeään (Michiganin - ja Harvardin koulukunnat). Kova HR keskittyy enemmän ihmisten tehokkaaseen kontrollointiin tavoitteenaan mahdollisimman suuri tehokkuus ja suorituskyky (Teoria X). Pehmeä HR pyrkii sen sijaan tarjoamaan ihmisille tyydytystä ja merkitystä työssään ja sovittamaan työn pikemminkin heidän mukaansa (Teoria Y).

Luennon vierailija Reija Huttunen toi esiin mielenkiintoisen käytännön näkökulman henkilöstöjohtamiseen. Pohjois-Savon pelastuslaitoksen henkilöstöjohtaminen on hyvä esimerkki toiminnasta, jolla pyritään edistämään työhyvinvointia ennakoivasti ja näin ollen ehkäisemään työperäisiä psyykkisiä ja fyysisiä ongelmia. Kaiken kaikkiaan juuri käytännön työ ja siitä kumpuavat esimerkit ovatkin paras tapa oppia ja sisäistää johtamisen eri lainalaisuudet.   

Tämä on esimerkkiartikkeli. Uutta sisältöä voit luoda blogin hallinnan kautta. Voit poistaa tämän artikkelin artikkeliarkiston kautta.

Toisella luentokerralla käsittelimme yksilöiden ja ryhmien johtamisesta. Alkuun meille näytettiin mielenkiintoinen lause ”You are the only person alive who has sole custody of your life”. Tämän oli sanonut Anna Quindlen. Suomeksihan se tarkoittaa käytännössä sitä että sinä olet ainoa elossa oleva ihminen jolla on yksinoikeus huoltajuuteen. Tämän voi ajatella johtajan kannalta sillä tavalla, että jos pystyt motivoimaan alaisesi johtamaan itseään haluamallasi tavalla, olet onnistunut tehtävässäsi erinomaisesti.

Luonnolla kerrottiin kuinka yrityksen työntekijä on samanaikaisesti kilpailuetu että resurssi, mutta myös uhka ja kustannuserä. Tämä oli mielestäni hyvin havainnollistavaa. Huonosti johdettuna työntekijästä tulee ylisuuri kustannuserä, kun taas hyvin johdettuna työntekijä on suuri kilpailuetu. Työntekijä on edellä mainittujen lisäksi myös asiakas, kilpailija ja kehittäjä. Työntekijät muodostavat organisaation ja vuorovaikutuksessa toistensa kanssa he luovat perustan organisaatiokäyttäytymiselle. Organisaatiokäyttäytyminenhän on yksilön käyttäytymistä organisaatiossa. Tällä on suuri vaikutus organisaation menestykseen. Kaikki käytöshän ei ole tietoista ihmisillä ja myös organisaation sisällä käytös ei ole pelkästään tietoista. Työntekijä käyttää ehkä huomaamattaan kehonkieltä ja sanatonta viestintää.  Tällaisista asioista puhuttiin organisaatiopsykologian yhteydessä.

Meille kerrottiin myös havainnoinnista. Se voidaan jakaa termeillä Perception ja Observation. Perceptionilla tarkoitetaan asioiden kokemista tietystä näkökulmasta, kun taas Observation on asioiden tarkkailua ilman riippuvuutta. Perceptioniin vaikuttaa tunteet, skeemat ja erilaiset aistimukset. Skeemat tarkoittavat siis niitä kognitiivisia malleja, jotka syntyvät oppimisen, kokemuksen ja sosiaalisen vuorovaikutuksen myötä. Ihmisellä on mielessään erilaisia skeemoja ja niiden avulla ihminen käy läpi uutta informaatiota. Skeemoja on viittä eri tasoa; henkilö-, minuus-, käsikirjoitus-, rooli- ja sosiaalinen skeema.

Miten tämä liittyy johtamiseen? Johtaminen alkaa aina havainnoinnilla. Havainnointi ei aina toimi kunnolla ja meille esiteltiin muutamia yleisiä virheitä: stereotypiat, itseään toteuttavat ennustukset, haloefekti, paholaisefekti, minää tukeva arviointivinouma ja kognitiivinen dissonanssi. Kognitiivinen dissonanssi olikin tuttu termi pääsykokeista.

Seuraavaksi puhuimme peroonallisuusteorioista. Näitä on piirreteoriat, sosio-kognitiivinen teoria, psykoanalyyttinen teoria ja humanistinen teoria. Piirreteorioista painotetaan nykyään eniten Big five nimistä teoriaa, jonka mukaan persoonallisuus jakaantuu viiteen ulottuvuuteen. Sosio-kognitiivinen teoria näkee ihmisen olevan aktiivinen tekijä vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa, tämän ajattelun perustalla on Banduran teoria minäpystyvyysuskomuksista. Uskon kasvatuksen ja meitä ympäröivien ihmisten positiivisen ja kannustavan ilmapiirin vahvistavan minäpystyvyysuskomuksiamme todella suuresti ja sitä voikin johtaja käyttää työssään apuna jotta saa työntekijät uskomaan omiin kykyihinsä. Psykoanalyyttinen teoria pohtii mitä ihminen syyttää tapahtumista, itseään vai muita. Siinä myös pohditaan Freudin kolmea mielen kerrosta: Id, ego ja superego. Viimeisenä humanistinen teoria.

Sitten puhuimme positiivisesta psykologiasta, se siis tarkoittaa tapoja jolla saadaan muut tunnistamaan omat hyvät puolensa ja kehittämään niitä.

Keskityimme vähäksi aikaa tiimien ja ryhmien työskentelyyn ja asioihin jotka erottaa niitä. Myös kiinnostavaa oli aihe: johtajan 7 myrkkynuolta, joista tosiaan pitäisi omienkin kokemuksieni perusteella puhua kaikille esimiehille. Lopuksi tutkimme Belbinin tiimirooleja. Niitä on yhteensä yhdeksän ja voi vaikka miettiä mikä niistä itse haluaisi organisaation sisällä olla. 

Tänään oli ensimmäinen luento Johtamisen perusteet -kurssista.  Aihe oli tuttu pääsykoekirjasta, joten odotin kurssin tuovan mukanaan samanlaisia aiheita ja asioita. Toivoin kuitenkin, että kurssilta saisi vinkkejä oikeaan työelämään ja käytäntöön, eikä vain asioita, jotka voi lukea suoraan kirjasta. Uskoin, että kurssi voisi olla hyödyllinen tulevaisuutta varten, sillä johtotehtävissä työskentely tuntuu ainakin tällä hetkellä mahdolliselta uravaihtoehdolta, mutta samalla mietin, tuoko perusteiden kurssi mitään uutta tietoa, vai vaan faktoja johtamisesta.

Ensimmäisellä luennolla kävimme kurssin keskeisiä tavoitteita ja sisältöä, sekä mitä työskentelytapoja olisi luvassa. Samalla kävimme ohjeita oppimispäiväkirjan tekoon. Oli hyvä, että kurssin sisältö ja palautettavat työt käytiin yhdessä läpi mutta koin, että tähän olisi voinut käyttää vähemmän aikaan. Moodlesta löytyvät tarvittavat tiedot, jos niitä kokee tarvitsevansa kerrata tai ne ovat luennon aikana menneet ohi, joten perusasiat olisi voinut käydä vain pikaisesti läpi.

Varsinainen aihe ensimmäisellä luennolla oli organisointi ja johtaminen. Käsitteet liittyvät vahvasti toisiinsa, sillä esimerkiksi ilman hyvää johtamista ei voida organisoida asioita tehokkaasti ja toimivasti ja myös muutosvastarinta on yleistä ilman hyvää johtamista. Hyvä johtaminen vaikuttaa myös voimakkaasti organisaation ilmapiiriin ja tehokkuuteen ja on siksi avainasemassa yrityksen menestykseen. Johtamistapaan vaikuttavat muun muassa konteksti ja yhteiskunnalliset tekijät, sekä kuka on levittänyt oppeja esimerkiksi armeija vai konsultit. Tämä näkyy erittäin selvästi esimerkiksi eri maiden tai kulttuureiden johtamistavoissa.

Johtaminen voidaan jakaa kolmeen eri tasoon: ylin johto, keskijohto ja suoritustason johto. Voisin kuvitella itseni eniten työskentelemässä ylimmässä johdossa, sillä siellä olisi eniten vastuuta ja samalla myös mahdollisuuksia tehdä isoimpia päätöksiä. Samalla kuitenkin isot päätökset ja vastuu tuovat mukanaan kauhun sekaisia tunteita. Vaikka johtotehtävät ja vastuu kiinnostavat, onko silti valmis toimimaan esimerkiksi toimitusjohtajana.

Johtaminen voi myös olla erilaista eri organisaatioissa, kuten yrityksissä, julkishallinnon organisaatioissa ja kolmannen sektorin organisaatioissa. Esimerkiksi kolmannen sektorin johtamisessa näkyvät selvästi pieni budjetti, kun taas suurissa yrityksissä haasteita voivat tuoda muut asiat kuin rahojen riittämättömyys.

Luennolla käytiin myös loppuvaiheessa eri johtamiskoulukuntia, jotka olivat tuttuja pääsykoekirjasta. Asiat kuuluivat osioon, jota en usko tarvitsevani työelämässä sen enemmän, joten en myöskään kokenut saavani niistä juurikaan irti mitään muuta kuin perustietoa johtamisen historiasta.

Luennon lopuksi vierailijana oli Suomen Tenava päiväkodit Oy:n keittiöiden päällikkö Sari Nieminen. Sari kertoi omasta työstään ja siitä, miten hän oli suoraan koulusta yllättäen siirtynyt johtotason tehtäviin ja miten hän on siitä selvinnyt. Sari toi asioita esille hyvin käytännön tasolla ja myös rohkaisua siitä, miten kannattaa uskaltaa heittäytyä ja ottaa vastaan haastavampiakin tehtäviä. Sitä olen juuri itsekin miettinyt, että pitääkö tehdä aluksi töitä alemmalla tasolla vai voiko hypätä suoraan johtotehtäviin. Kyllä voi, jos on tarpeeksi uskallusta ja rohkeutta. Se toi uutta innostusta opiskelua kohtaan ja samalla uusia näkökulmia siihen, mitä voisi tulevaisuudessa tehdä työkseen. Uutena mahdollisuutena minulle nousi nimenomaan innovaatiojohtaminen, sillä menemällä töihin huonosti menestyvään yritykseen voi saada osaamisensa käyttöön aivan uudelle tasolle, kuin että kokisi hirveästi paineita työskentelemällä menestyvässä yrityksessä, jonka tulosta pitäisi entisestään parantaa.