KILPAILUKYKY JA GLOBALISAATIO

7. Luento 16.11.2015

 

Seitsemännellä luennolla aiheena oli globalisaatio ja sen johtaminen. Globalisaatiolla eli kansainvälistymisellä tarkoitetaan integraatiota, joka on maailmanlaajuista. Olen huomannut, että ihmiset monesti mieltävät globalisaation vain taloudellisena ilmiönä, mutta mielestäni olisi tärkeää huomata miten se käsittää ja vaikuttaa samalla myös niin kulttuuriin kuin politiikkaankin. Kuitenkin liiketaloudesta puhuttaessa globalisaatio tarkoittaa kaupankäyntiä koko maailman kanssa, ilman rajoja.

 

Luennon aloitimme katsomalla neljä videota, joissa pohdimme millaisia erilaisia johtamistyylejä videoklipit edustavat. Videoiden perusteella kävi ilmi, että erilaisiin tilanteisiin sopivat erilaiset johtamistyylit, sekä yrityksen sen hetkisellä tilanteella voi olla vaikutusta siihen, miten yritystä tulisi johtaa. Videoista ilmeni myös, että osa niillä esiintyneistä johtajista edustivat selkeästi vain yhtä johtamistyyliä, kun taas osalla johtajista oli havaittavissa useiden eri johtamistyylien piirteitä. Tämän perusteella voikin päätellä, että johtamistyylillä on suuri vaikutus niin organisaation toimivuuteen kuin kilpailukykyynkin, sekä erilaisilla organisaatioilla täytyy olla käytössään erilaisia johtamistyylejä.

 

Luennolla puhuttiin monikansallisista yrityksistä, joilla siis tarkoitetaan yritystä jolla on samanaikaisesti toimintaa monissa eri valtioissa. Useimmiten yritysten kansainvälistymisellä nähdäänkin pintapuolisesti ajateltuna olevan ajatus vain liiketoiminnasta ja jakelusta eri valtioissa, mutta useimmiten kansainvälistymisen yhtenä suurimmista syistä on kuitenkin suurtuotannon edut. Näin globalisoitumalla yritys pääsee kiinni kansallisiin resursseihin, kuten työvoimaan ja raaka-aineisiin, joita hyödyntämällä yritys voi laskea kustannuksiaan huomattavastikin. Tämä johtuu siitä, että monissa kehittyvissä maissa, niin palkkakustannukset kuin verotuskin ovat huomattavasti matalammat. Tämän takia kansainvälistyminen ei olekkaan enää yrityksen itse päätettävissä, koska markkinoilta useimmiten löytyy jokin monikansallinen suuri yritys, joka pystyy hyödyntämään alhaisempia kustannuksia ja näin pakottaa samoilla markkinoilla toimivat pienemmätkin yritykset hintakilpailuun.

 

Luennolla käsiteltiin myös yritysten globalisoitumisen syyn lisäksi sitä, että miten yrityksen globalisoituvat. Koska globalisoituminen ei ole enää yrityksen oma päätös, niin erilaiset suhteet yritysten välillä mahdollistavat monen yrityksen pääsyn kansainvälisille markkinoille, vaikka muutoin sen mahdollisuudet kansainvälistyä olisivatkin heikot. Näistä yhtenä voisi esimerkiksi nostaa esille strategiset allianssit.

 

Luennolla puhuttiin myös siitä kuinka tietoliikenne kuin logistiikkakin ovat osaltaan vaikuttaneet yritysten globalisoitumiseen. Molemmat ovat omalta osaltaan mahdollistaneet ja vauhdittaneet yritysten nopeaa kansainvälistymistä. Tietoliikenne mahdollistaa, että ihmiset pystyvät olla yhteydessä toisiinsa niin ajasta kuin paikastakin riippumatta, joka mahdollistaa tiedon kulun eri osien välillä. Niin kuin luennolla tulikin ilmi, logistiikka on myös todella merkittävä osa globalisoitumista.  Se mahdollistaa yritysten kyvyn toimia tehokkaammin ja samalla mahdollistaa yksityishenkilöille mahdollisuuden tilata tavaraa ympäri maailmaa. Esimerkiksi ulkomailta tilatun tuotteen toimitusaika voi olla yhtä lyhyt tai jopa lyhyempikin kuin maan sisällä tilatun tuotteen toimitus.

 

Käsittelimme myös luennolla globalisaation hyötyjä sekä haittoja. Yksi globalisaation merkittävimmistä hyödyistä on varmasti se, että se mahdollistaa myös kehittyvien valtioiden kehittymisen. Toisaalta negatiivisina puolina ovat työolosuhteet sekä ympäristövaikutukset, jotka vääristävät ihmisarvoja sekä kestävää kehitystä.

 

Luennon lopussa Hydrolinen CEO Mikko Laakkonen kertoi muutosjohtamisesta kansainvälistyvässä yrityksessä.  Hän korosti paljon ihmisten merkitystä yrityksen toimivuudessa ja johtamisessa, mitä kuvaakin mielestäni hyvin hänen yhteenvetonsa ”kaikki lähtee ihmisistä – muista tavoitteet”. Sekä miten muutos on tärkeää ”Hyväksy, että muutos on välttämätöntä – jatkuva parantaminen.”

INNOVAATIOIDEN JA MUUTOKSEN JOHTAMINEN, SEKÄ VALMENTAVA JOHTAMINEN

8. Luento 20.11.2015

 

Viimeisellä eli kahdeksannella luennolla aiheena oli innovaatioiden ja muutoksen johtaminen, sekä johtamisen uudet suuntaukset. Tavoitteina oli ymmärtää muutoksen roolista organisaatiossa, sekä ymmärtää mitä on innovaatiojohtaminen ja mikä on sen rooli liiketoiminnassa. Lisäksi tavoitteena oli tietää erilaisia näkökulmia innovaatioihin sekä muutokseen.

 

Luennon aluksi katsoimme aiheeseen johdattelevan videoklipin, jossa käsiteltiin innovaatiota ja sen johtamista. Videossa korostettiin kykyä tunnistaa koko innovaatioprosessi sekä, että tavoitteet uskalletaan asettaa tarpeeksi korkealle. Innovaatioprosessi onkin yksi yrityksen pääprosesseista ja vaikka johtajan rooli on keskeisessä merkityksessä innovaatioprosessissa, on tärkeää ymmärtää, että se on kuitenkin koko yrityksen tehtävä.  On myös tärkeää ymmärtää, että innovaatiojohtaminen ei ole ainoastaan ideasta innovaatioksi- prosessinjohtamista, vaan se on käsitteeltä hyvin laaja. Näin koko yrityksen henkilökunta täytyykin saada uskomaan uudistukseen ja sitoutumaan prosessiin.

 

Luennolla kävimme myös läpi erilaisia muutostyyppejä, joita ovat esimerkiksi ponnisteluperustaiset sekä visioperusteiset muutostyypit. Muutos voidaan nähdä myös suunniteltuna muutoksena tai prosessuaalisena muutoksena. Suunnitellussa muutoksessa nimensä mukaan muutos voidaan suunnitella ja toteuttaa rationaalisella tavalla. Tällöin muutos nähdään myös valitettavana  ja ulkoisten prosessien aikaansaamana prosessina. Kun taas prosessuaalisessa muutoksessa muutos on multilineaarinen ja muuttuva eli tällöin monet muutokset tapahtuvat samanaikaisesti.

Luennolla käsiteltiin myös innovaatiota sekä innovaation kartoitusta. Innovaation kartoitukseen kuuluu aloitus-, kehitys- sekä täytäntöönpanoperiodi sekä innovaatiomatkan ohjaaminen. Kuitenkin uusia innovaatioita voidaan ns. tappaa vääränlaisilla toimintatavoilla. Jotta uudet innovaatiot onnistuisivat ja tulisivat käytäntöön täytyisi olla luova ja uskalias. Nämä ovatkin minusta todella tärkeitä asioita, jotta uudet ideat saadaan käyttöön sen lisäksi, että niihin uskotaan. Muutosta voidaan tarkastella monista eri näkökulmista ja miten se koetaan organisaatioissa. Luennolla käsittelimme ongelma- ja ratkaisukeskeisyyttä sekä muutosvastarintaa. Muutoksessa voidaan nähdä myös erilaisia rooleja sen mukaan miten kukin suhtautuu muutokseen, kuten innostujat, kyynikot, tarkkailijat ja kriitikot.

 

Luennon lopussa Talentreeltä Suvi von Becker kertoi valmentavasta johtamisesta ja sen merkityksestä niin organisaatioissa kuin innovatiivisuudessa. Hänen esityksensä oli todella mielenkiintoinen ja inspiroiva, varsinkin sen takia, etten ollut aikaisemmin kuullut valmennuksesta ja coachingista. Coachingin pääperiaatteena on motivoiminen, erilaisten näkökulmien ymmärtäminen, toimintakeskeisyys sekä varsinkin ymmärrys siitä miten nähdä maailma. Usein kuvittelemmekin, että ymmärtäisimme asiat samalla tavalla, mutta valmennuksella haetaankin huomiota siihen miten jokainen näkee maailman eri tavalla. Valmentavassa johtamisessa ajatuksena onkin saada ihmiset itse ymmärtämään ja oivaltamaan uusia ratkaisuja ja toimintatapoja.

 

Suvi von Beckerin esitys ja luento saikin miettimään miten tärkeää coaching voi olla yrityksissä. Hän kertoi monia esimerkkejä missä sen avulla on saatu aikaan uudistuksia erilaisten toimintatapojen muutosten johdosta. Hän otti myös esiin ROSA-mallin (reality, object, solutions, action), joka on hyvin helposti ymmärrettävissä.  Vaikka ROSA-malli onkin yksinkertainen ja sitä voi käyttää monissa eri tilanteissa, on sen toteuttaminen varmasti vaikeampaa. Kokonaisuudessaan esitys sai pohtimaan monia asioita uudelta kantilta ja näkemään monia asioita uusista erilaisista näkökulmista.

31. 11 kuudes kerta

 

Kuudennen kerran aiheenamme käsittelimme byrokratiaa ja byrokraattista organisaatiomallia. Byrokratia luo helposti negatiivisia ajatuksia sekä antaa tunteen vaikuttamismahdollisuuksien puutteesta. Vaikka byrokratia usein nähdäänkin jäykkänä ja hitaana, ei sen pitäisi kuitenkaan olla este innovoinnille. Ilman minkäänlaisia sääntöjä tai valtarakennetta organisaation toiminta olisi todennäköisesti hyvin sekavaa ja organisaatio tuskin pystyisi menestymään. Menestyvä organisaatio siis tarvitsee sääntöjä, mutta sen myös pitäisi pystyä sopeutumaan ympäristöönsä. Vakaassa ympäristössä byrokraattinen organisaatio toimiikin hyvin, sillä sen ei tarvitse reagoida asioihin niin nopeasti. Esimerkkejä byrokraattisista organisaatioista ovat armeija, koulut sekä poliisilaitos, josta meillä olikin vierailija kertomassa byrokratian toimivuudesta.

 

Byrokratiassa on yleensä korkea valtarakenne sekä tarkat säännöt, jotka luovat puitteet organisaation toiminnalle. Korkea valtarakenne kuitenkin hidastaa päätöksen kulkua ja pienilläkin päätöksillä voi mennä kauan ennen hyväksymistä niiden siirtyessä alemmilta tasoilta ylemmille porras kerrallaan.  Byrokratian tasoon vaikuttavat lainsäädäntö sekä organisaation toiminta ja ympäristö. Byrokratian ei kuitenkaan tulisi olla liian jäykkää, sillä liian jäykkä byrokratia aiheuttaa pelkoa, epäluuloisuutta ja alemmuuden tunnetta työntekijöissä. Se myös hidastaa tiedonkulkua ja vääristää viestintää. Byrokratian tehokkuuden oletetaan perustuvan rationaalisuuteen sekä sen ennustettavuuteen. Byrokratia ei kuitenkaan huomioi ihmisten välisiä ystävyyssuhteita ja sitä etteivät ihmiset välttämättä aina toimi niin kuin heidän oletetaan toimivan, sillä ihmiset kuten myös johtajat toimivat rajoitetun rationaalisuuden puitteissa. Lähes aina päätöksiin vaikuttavatkin niin tunteet kuin aikaisemmat kokemuksetkin.

 

Tunnilla käydyistä asioista monilla meistä oli jo hyvä pohja pääsykokeista ja se varmasti helpotti uusienkin asioiden oppimista. Pääsykokeen pohjalta byrokratiasta jäi melko negatiivinen kuva, mutta Itä-Suomen poliisilaitokselta vierailemaan tullut Jyrki Haapala kuitenkin kertoi myös byrokratian positiivisista puolista. Byrokratia voi siis toimia hyvin, kunhan sen sovittaa organisaation tavoitteisiin ja ympäristöön. Liian tiukkaa kurinpitoa ja liikaa jäykkyyttä tulisi välttää. Kannattaa siis miettiä ovatko kaikki säännöt ja muodollisuudet varmasti tarpeellisia. Alaiset luultavasti kuitenkin arvostavat pehmeämpää lähestymistapaa sekä mahdollisuutta vaikuttaa organisaation asioihin. Byrokraattiset organisaatiot ovat ehkä nykypäivänä harvinaisempia kuin ennen. Kansainvälistyminen sekä kilpailun tuomat haasteet vaativat nopeampaa päätöksentekoa, johon liian byrokraattinen organisaatio ei välttämättä pysty vastaamaan. Siksi rakenteeltaan byrokraattisen organisaation voi jossain määrin olla hyvä ottaa vaikutteita orgaanisemmasta organisaatiosta.

 

Luennon jälkeen käsitykseni byrokratian negatiivisuudesta vähenivät, sillä Haapalan puhe sai minut ymmärtämään, että byrokratiajohtaminen on joissain organisaatioissa niiden elinehto ja ainoa tapa saada ne toimimaan niiden tarkoituksen mukaisesti. Esimerkiksi poliiseilla on oltava erittäin tiukat säännöt, eikä kukaan voi lähteä yksin hötkyilemään. Poliisin on huomattavasti helpompi tehdä työtään, kun hänen toimenkuvansa on selkeä ja tarkasti rajattu. Byrokraattisessa organisaatiossa ohjeet tulevat ylemmältä tasolta ja käskyn saaneen henkilön on vain toteltava sen kummemmin kyselemättä. Luennolla tuli paljon myös uutta tietoa vanhan pohjan päälle sekä jäi  hyvin erilainen kuva byrokraattisesta johtamismallista, kuin minulla oli ennen ollut.

 

keskiviikko 4.11.2015

4. luennon aiheena oli kulttuurien ja vallan johtaminen. Kulttuuri on päivittäistä tietoa, jota ihmiset piintyneesti käyttävät tulkitakseen ympärillä olevaa maailmaan. Kulttuuriin kuuluvat myös normit, joita ovat muun muassa oletukset ja epäviralliset säännöt. Normit tuovat kulttuurin piirteitä ehkä eniten esille, sillä niiden avulla paljastuvat epäviralliset tavat ja tottumukset, jotka ohjaavat ihmisten käyttäytymistä. Tämä näkyy myös organisaatiokulttuurissa erityisesti siinä, miten ihmiset tekevät päätöksiä tai esittelevät organisaatiotaan muille. Organisaatiossa vallitsevat näkyvä ja näkymätön kulttuuri, joista näkyvä osa on vain jäävuoren huippu, johon kuuluvat muun muassa työnohjaus ja tavoitteet. Olen omassa työelämässäni huomannut saman, että oikeastaan näkyvät piirteet ohjaavat päivittäistä työtä virallisesti, mutta oikeasti näkymätön osa, kuten asenteet ja arvot sekä keskinäiset henkilökohtaiset suhteet vaikuttavat huomattavasti enemmän esimerkiksi siihen, minkälainen ilmapiiri organisaatiossa on tai miten tehokkaasti tai tehottomasti se pystyy toimimaan näiden ominaisuuksiensa vuoksi.

Luennon aiheena oli lisäksi valta ja vallankäyttö. Valta voi olla pakottamista tai se voidaan myös kokea positiivisena ja vähemmän mekaanisena. Vallan paradoksin mukaan valtaa on vain silloin, kun on ylemmässä asemassa ja eri mieltä samantasoisten tai alemmalla tasolla olevien kanssa. Tämän huomaan itse siitä, että esimerkiksi johtajat tuntuvat vaikuttavammilta jos he uskaltavat olla eri mieltä ja toteuttaa näkemystään, vaikka muut olisivatkin aluksi sitä vastaan.

Yksi esimerkki johtamistyylistä luennolla oli Nokian johtaja. Pohdinta-aiheena oli se, että aiheuttiko pelolla johtaminen Nokian menestyksen heikkenemisen. Jos vertaan asiaa omaan työpaikkaani, niin miellekkyys ja tehokkuus muuttuvat heti, jos työilmapiiri ei ole rento ja sellainen, jossa on mukava työskennellä. Pelolla johtaminen vaikuttaa ilmapiirin lisäksi myös uusien ideoiden syntymiseen, sillä kukaan tuskin uskaltaa ehdottaa uusia ehdotuksia ja innovaatioita johtajalle, jonka kokee pelottavaksi tai epämiellyttäväksi. Tämä johtaa samalla heikentävästi työntekijöiden motivaatioon, joten mielestäni yksi selitys Nokian heikkenemiseen on ollut huono johtaminen, sillä uusia innovaatioita olisi voitu kehittää, jos työilmapiiri olisi ollut siihen sopiva, eikä pelolla hallittu.

Samalla tavoin totaali-instituutiot tappavat mielestäni työntekijöiden luovuuden, sillä heitä esimerkiksi hallitaan voimakkaasti sekä kaikki työskentely on virallista ja rationaalisesti suunniteltua. Työntekijät kuitenkin alimmilla tasoilla usein tekevät mekaanisesti sitä tehtävää, joka heille on annettu ilman suurempia uusia ehdotuksia tai vastaväitteitä. Tämä tuli myös hyvin esiin Milgramin tottelevaisuuskokeessa, sillä kun jollakin toisella on valta ja vastuu kuin itsellä, ihmiset pystyvät tekemään kauheitakin asioita ilman suurempia vastaväitteitä. Jos asiaa ei ajattele ihan näin kärjistettynä, huomaan itsekin laittavani välillä töissä aivot narikkaan, sillä vastuu ei ole minulla. Tällä tavoin oma luovuuteni häviää ja hyvätkin ehdotukset voivat jäädä piiloon. Tähän tulisi johtamistavassa ja vallankäytössä kiinnittää huomiota, miten organisaation ilmapiiristä ja suhteista saataisiin sellaiset, että siellä olisi tilaa jokaisen uusille ehdotuksille ja tekemistavoille.

 

VIESTINNÄN JOHTAMINEN, LIIKETOIMINTAETIIKKA JA YHTEISKUNTAVASTUU

Viides luento osoittautui mielestäni parhaaksi koko kurssin aikana. Luennot tarjosivat peruspohjan viestintäprosessien ymmärrykseen ja esittelivät viestintälähestymistapojen hyödyt ja puutteet. Oppimisen kannalta tärkein osio oli kuitenkin väittely, jossa kukin opiskelija sai itsevalitsemassaan ryhmässä miettiä ja perehtyä yrityksen etiikkaan ja yhteiskuntavastuuseen. Tämä on mielestäni tehokkain tapa todella sisäistää juuri opittua, kun joutuu perustelemaan omia mielipiteitään jopa väittelyn keinoin. Saimme aikaan hyvää keskustelua jo ryhmissä, mutta todellinen tutkiskelu alkoi vasta väittelyiden käynnistyttyä. Oli mielenkiintoista, kuinka kärjistämällä aikaansaadut kannat saivat aikaan monipuolista ja ajattelua herättävää keskustelua. Yrityksen etiikka on yhä enenevässä määrin muodostunut yhä tärkeämmäksi tekijäksi liiketoiminnan kentässä. Ei ole enää yhdentekevää, millaisiin arvoihin yritys toimintansa perustaa, sillä siitä on tullut jopa kilpailuvaltti. Kuluttajat ovat nykyisin tiedostavia ja he saavat haluamaansa informaatiota nopeasti ja vaivattomasti. Se asettaa haasteen myös yrityksen viestinnälle, niin sisäiselle kuin ulkoiselle, jolloin organisaatioviestinnän tehokas hyödyntäminen on olennaisessa roolissa. Kun jo sisäisessä viestinnässä on saatu aikaan aito tahtotila noudattaa yrityksen eettisiä arvoja, ne välittyvät myös kuluttajille sellaisina, ja johtavat yrityksen strategian mukaiseen tavoitteeseen. Luennolla käyty esimerkki Volkswagen-skandaalista on oiva esimerkki siitä, kuinka kauan rakennettu laadukas ja luotettava brändi kokeekin suuren kolauksen kun toiminnan etiikka osoittautuu täysin päinvastaiseksi.  Antoisinta tässä luennossa oli se, kuinka varmasti jokainen osallistuja joutui kyseenalaistamaan omia kantojaan ja tutkiskelemaan, mikä minulle on tärkeää.