keskiviikko 4.11.2015

4. luennon aiheena oli kulttuurien ja vallan johtaminen. Kulttuuri on päivittäistä tietoa, jota ihmiset piintyneesti käyttävät tulkitakseen ympärillä olevaa maailmaan. Kulttuuriin kuuluvat myös normit, joita ovat muun muassa oletukset ja epäviralliset säännöt. Normit tuovat kulttuurin piirteitä ehkä eniten esille, sillä niiden avulla paljastuvat epäviralliset tavat ja tottumukset, jotka ohjaavat ihmisten käyttäytymistä. Tämä näkyy myös organisaatiokulttuurissa erityisesti siinä, miten ihmiset tekevät päätöksiä tai esittelevät organisaatiotaan muille. Organisaatiossa vallitsevat näkyvä ja näkymätön kulttuuri, joista näkyvä osa on vain jäävuoren huippu, johon kuuluvat muun muassa työnohjaus ja tavoitteet. Olen omassa työelämässäni huomannut saman, että oikeastaan näkyvät piirteet ohjaavat päivittäistä työtä virallisesti, mutta oikeasti näkymätön osa, kuten asenteet ja arvot sekä keskinäiset henkilökohtaiset suhteet vaikuttavat huomattavasti enemmän esimerkiksi siihen, minkälainen ilmapiiri organisaatiossa on tai miten tehokkaasti tai tehottomasti se pystyy toimimaan näiden ominaisuuksiensa vuoksi.

Luennon aiheena oli lisäksi valta ja vallankäyttö. Valta voi olla pakottamista tai se voidaan myös kokea positiivisena ja vähemmän mekaanisena. Vallan paradoksin mukaan valtaa on vain silloin, kun on ylemmässä asemassa ja eri mieltä samantasoisten tai alemmalla tasolla olevien kanssa. Tämän huomaan itse siitä, että esimerkiksi johtajat tuntuvat vaikuttavammilta jos he uskaltavat olla eri mieltä ja toteuttaa näkemystään, vaikka muut olisivatkin aluksi sitä vastaan.

Yksi esimerkki johtamistyylistä luennolla oli Nokian johtaja. Pohdinta-aiheena oli se, että aiheuttiko pelolla johtaminen Nokian menestyksen heikkenemisen. Jos vertaan asiaa omaan työpaikkaani, niin miellekkyys ja tehokkuus muuttuvat heti, jos työilmapiiri ei ole rento ja sellainen, jossa on mukava työskennellä. Pelolla johtaminen vaikuttaa ilmapiirin lisäksi myös uusien ideoiden syntymiseen, sillä kukaan tuskin uskaltaa ehdottaa uusia ehdotuksia ja innovaatioita johtajalle, jonka kokee pelottavaksi tai epämiellyttäväksi. Tämä johtaa samalla heikentävästi työntekijöiden motivaatioon, joten mielestäni yksi selitys Nokian heikkenemiseen on ollut huono johtaminen, sillä uusia innovaatioita olisi voitu kehittää, jos työilmapiiri olisi ollut siihen sopiva, eikä pelolla hallittu.

Samalla tavoin totaali-instituutiot tappavat mielestäni työntekijöiden luovuuden, sillä heitä esimerkiksi hallitaan voimakkaasti sekä kaikki työskentely on virallista ja rationaalisesti suunniteltua. Työntekijät kuitenkin alimmilla tasoilla usein tekevät mekaanisesti sitä tehtävää, joka heille on annettu ilman suurempia uusia ehdotuksia tai vastaväitteitä. Tämä tuli myös hyvin esiin Milgramin tottelevaisuuskokeessa, sillä kun jollakin toisella on valta ja vastuu kuin itsellä, ihmiset pystyvät tekemään kauheitakin asioita ilman suurempia vastaväitteitä. Jos asiaa ei ajattele ihan näin kärjistettynä, huomaan itsekin laittavani välillä töissä aivot narikkaan, sillä vastuu ei ole minulla. Tällä tavoin oma luovuuteni häviää ja hyvätkin ehdotukset voivat jäädä piiloon. Tähän tulisi johtamistavassa ja vallankäytössä kiinnittää huomiota, miten organisaation ilmapiiristä ja suhteista saataisiin sellaiset, että siellä olisi tilaa jokaisen uusille ehdotuksille ja tekemistavoille.